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  • 在一家私人企业,如果技术主管和销售主管发生冲突,必须走一个,老板会让谁走?

    针对2选1的问题,只有一个原则:两害相较取其轻! 入局,出局,升级,淘汰,这都是很常见的现象。既然团队发生了这种情况,我们做老板的,必须去面对。 那么,究竟是让销售主管走人,还是技术主管走人?手心手背都是肉,可是很难做决定啊。 有以下几个思路,可供参考。 第一、看事实。 看事实的意思,就是先要弄清楚冲突发生的原因和经过。如果不看事实,就决定让谁走,那不是特别武断和主观的“草菅人命”吗?法庭如果不经审判就给一个人定刑,那是不可想象的。至少要保证程序正义! 所以要站在公立的第三方,看销售主管和技术主管的冲突因何而起? 对老板来说,不是看谁的身份和职位,而是看谁更有理,谁的做法更符合公司的集体利益,就应该留下谁。作出这样的判断并不是什么难事! 如果二人发生冲突是因为私事,或者这个事情本身有明显的争议。那老板的只能以公司的价值观来做判断了,价值观就是倡导什么,反对什么,要十分明确才行。 第二、看影响。 有时候,看事实并不是万能的。 既然发生了冲突,一个最基本的推断就是:一个巴掌拍不响,一定是双方各有责任,只是所承担的责任大小不同而已。 作为老板,他一定要考虑,这件事对公司的整体影响有多大,波及面有多广,他的处理态度很重要。 好事不出门,坏事行千里。老板要考虑的是,如何消除影响。所以在处理这件事情上,要在员工心目当中树立起客观公正的印象,更重要的是,要管理好舆论价值导向。 什么叫舆论价值导向呢?就是老板做出的处理结果,要给大家一个交代和说法,不要让大家议论纷纷,猜来猜去,把事情越描越黑,远离了事实真相。 所以,在处理这件事情上,事先就要考虑清楚,为什么要做出这样的处理?要安排一个公开的说明会,向管理层团队以及全体员工进行通报,告诉大家处理类似问题的原则、方法和指南,重申价值导向,把一件坏事变成一场教育的好事! 第三、看利害。 无论是技术主管,还是销售主管,对一家公司来说都很重要。 当然对于不同类型的公司来说,可能各有侧重。对于一家以销售为主导型的公司。技术主管,可能并不是特别重要。反正对于一个以研发和产品主导的公司,已经有了固定的合作伙伴和客户,销售主管可能只是起到产品的宣传和推广作用,并不是决定性作用,这种情况下当然技术主管更为重要。 所以这两个岗位谁重要,一定要看具体的企业类型以及发展阶段,不要单项一根筋思维,或者只是站在自我代入角度去思考问题(比如我是销售主管,我就站销售主管)。 除了岗位之外,具体还要看人。 哪怕是同样的岗位,不同的人做,会有截然不同的产出和价值。 这就说明,每个人的能力是有很大差别的。那么如果这两个岗位上的人发生了冲突,就要对两个人相互比较,除了岗位之外,要看他们两谁的平时表现更好。 如果在事实不清,或者是有争议的情况下,作为老板,我当然是看谁的平时表现更好,谁对公司价值高、功劳大,我就会留下谁。如果你平时表现就不好,还跟人发生冲突,那正好给了我一个辞退你的理由。 这就是看利害。 所以明白了以上3点,对类似事情的处理,你就会游刃有余。 喻派职言,15年人力管理经验的职业导师。 智联招聘HR公会、linkdin(领英)、《CHO首席人才官》(杂志书)、三茅人力资源网、第一资源等多家媒体专栏作者,文章曾被300多家公众号转载,曾在传统报刊媒体上发表文章数十篇,出版有《绩效管理顶层设计》、《互联网+人力资源管理新模式》等书。 这个问题有四个维度。 1,这家公司是以技术为导向,还是销售为导向。直白说,是技术在行业内有竞争优势吗?技术上先进,确实能比同行更加满足客户需求。还是销售团队能力强,能把一个很平常技术的产品卖得不错。最后公司能赚钱,哪个因素大? 2,技术主管,销售主管,哪个对公司的忠诚度更高?可能会干更长的时间,对公司团队正面影响更大? 3,假设技术主管和销售主管都走了,公司内部有没有替代人选,首先保证不比他们两个人做的差,假以时日,甚至还比他们两个做的好。哪个岗位已经有备选人了? 4,如果两个都走了,公司内部没有可以替代的人选。要到人才市场招募,哪个难度更点?代价更大?要化更长时间? 5,这4个维度,是老板一般会考虑的因素,并综合评判选择。从私人企业现状看,技术没啥特别的,都是很一般。主要靠销售忽悠搞定客户。销售搞定客户来钱来利润更为直观些。一般是选留销售。当然如果是老板自己抓销售的,抓客户的,销售都在自己手上。一般留技术的。 一个问题总会有多种答案,没有哪个对,哪个错,关键要看老板所处的环境,也要看工作进度当时是在什么时间段,同时还要看技术主管和销售主管发生冲突的原因,企业业务的性质,以及老板对于技术和销售的认知程度。当然还有其他的条件和背景要素。我们分情况来看这个问题。 一、技术为核心竞争力的企业。 有些企业本身就是以技术为主导的企业,技术是销售和服务不可分开的一部分,没有了技术,就失去了市场或客户。还有些企业的老板,本身比较看重技术,把技术当做企业的饭碗,在这样的情形下,老板一定会留下技术主管,而牺牲销售主管。 二、以销售为核心竞争力的企业。 如果公司的性质本身就是以销售为主的企业,技术只是一个业务的普通支撑,或者在老板的心目中,销售带来的收益胜于技术带来的收益,这种情况下,老板无疑会留下销售主管,而牺牲掉技术主管。 三、处在技术研发的阶段。 如果公司已经处在技术研发的重要阶段,技术主管自然会在公司的规划中占有举重轻重的地位,技术主管如果离职,就要重新招聘这个岗位,或者让技术主管的下属来接任,在技术研发上就会出现断档或停滞,而没有技术研发的成果,就没有产品,没有产品也就谈不到公司的收入。这个时候,自然技术主管会被老板留下而牺牲销售主管。 四、技术已经成熟的公司或阶段。 无论什么样的公司,如果技术已经成熟,技术研发的地位下降或其重要性下降,它的核心任务就是把技术研发的结果销售出去,这个时候销售主管的地位会更加重要。销售主管如果离开,则会造成组织的销售能力损失,销售就会受到影响。老板这个时候的选择就是“两者相权取其轻”,销售主管自然会被留下,技术主管被开掉。 五、冲突的原因影响老板的决定。 技术主管和销售主管发生冲突,老板一定会感到头痛。“权衡”永远是老板经常思量的一个主题。所以,发生冲突后,老板必定会询问、调查发生冲突的原因,并选择自己更倾向和呵护的一方留下,而让另一方离开。具体是技术主管还是销售主管,那要看老板对冲突的认知及对“对与错”的认知。 六、聪明的老板会怎么做? 在现实中,聪明的老板一定不会让“只选其一”的结果发生。什么原因?因为一个公司真正的核心是“营销”,而营销并不等于销售,至少不完全等于销售。销售只是营销的冰山一角。营销本身是一个系统,这个系统包含了研发、技术、产品、生产、包装、储运、推广、销售和服务、组织能力、经营理念等要素。聪明的老板也非常清楚,技术和销售都是“营销系统”的关键“要素”。所以,聪明的老板一定会解决技术主管和销售主管之间发生的冲突,并竭尽全力让两个人同时留下。同时,我也相信这是题主说的问题解决方案的常态,否则这个老板就是愚蠢的老板,除非这个老板造就预谋好要“干掉其中一个”。 作为一个老板,最关键责任就是用人和利益分配。而用人和利益分配最核心的要素就是“权衡”。所以,老板每天的重要工作之一就是“权衡”。具体怎么权衡,怎么选择,我想聪明的老板一定有自己的主意和逻辑,但他们很少去做题主说的这种二选一的愚蠢决策,除非是经营上确实有必要做“减法”。 如果我是老板,碰到这种情况,结果又是必须要让他们走一个,我会让技术主管离开。但作为老板在处理此事的同时,尤其是在公司发展的过程中,要站在更高的格局上考虑问题,让某个人走是不可能从根本上解决问题的。 题主所描述的情况,准确来讲应该是生产和销售的矛盾。因为在制造业工厂,技术部主要负责新产品、新工艺、新技术项目的研究、立项、组织、实施、验证、改善等工作,所参与的多是涉及到产品开发、工艺细节、设备参数、批量的技术支持环节。技术部在这些环节的工作中,很少或完全不会与销售部有过多的交集,产生那些严重矛盾的可能性压根不大。而小型私人企业,有的企业是没有技术部或技术部属于生产部的下属组织,那么工作中能和销售部产生矛盾的也只能先是生产部,实际表现也就是销售部和生产部两个部门主管之间的矛盾冲突。 制造业小型私企在起步阶段,至多几十人的工厂,科技或技术含量本身不会太高,老板也多是做销售出身,追求效益先行和利益最大化至上,毫不掩饰地讲,不存在做不出或好的产品,只存在接不到的订单和卖不出产品的难题,只要能卖出产品,企业就能多存活一天,从现实情况考虑,让技术主管离开,所产生的风险和影响最小。同时,这类公司也伴随着其他的问题存在:管理跟不上,组织架构不完善,部门职责不清晰,个人岗位职责也不清晰,工作流程不清晰……这些才是老板急切要解决的问题之所在。 其实生产与销售并不矛盾,生产是销售的基础,销售可以促进生产。销售与生产部门若从来没有一点矛盾冲突发生,大家遇到问题总是和和美美地过日子,这是不太可能也不正常的事,从长远来看这个企业也危险的。在制造企业发展的各个时期都会遇到销售部门与生产部门的矛盾问题,销售部门与生产部门是既相辅又矛盾的关系,如不重视此矛盾,不能有效协调好二者之间的关系,不能及时避免二者之间的矛盾升级,那么对企业的发展将会带来非常不利的影响。 处理生产和销售之间的矛盾很简单,关键是思路和方法。 其一、明确公司的组织架构。适当的公司组织结构可以使公司的各项业务活动更顺利地进行,可以减少矛盾与摩擦,避免不必要的无休止的协调,也才能提高公司的效率。合理的组织架构也应明确内部一级部门或二级部门的组成结构和职能,同时明确各级部门管理人员的职级,不同部门工作中的矛盾总是在同级之间产生,不管是部门还是人员。 其二、明确各级部门的工作职能。一级部门职能是根据公司组织架构,把公司级工作任务直接分解到部门,由部门整个团队来完成的部门总任务和职能,这个部门职能指的是部门需要完成的主要任务指标和必须要履行的职能。部门工作职能可以保证整个组织分工明确,部门职责清晰,保证每一个部门工作的正常运行,同时保证整个组织管理流程的畅通,避免部门职能不清,出现责任问题相互推诿。 其三、明确个人岗位职责。岗位职责仅仅是作为个人在完成部门职能的过程中必须要完成的更具体的工作职责和任务,这相对于部门职能更加具体和具有操作性,个人岗位职责可以看成是部门职能的细化和量化。个人职责是职务与责任的统一,由授权范围和相应的责任两部分组成,通过岗位职责,每一个员工都能清楚自己的职务级别、上下级领导、其他部门对应窗口、应该做的或不该做的。 其四、标准化工作流程。工作流程是指企业内部发生的某项业务从起始到完成,由多个部门、多个岗位、经多个环节协调及顺序工作共同完成的完整过程,简单地讲,工作流程就是一组从输入转化为输出的过程。工作流程的标准化就是要在进行工作分析的基础上,对相应的工作找到或设立对应的岗位,并且安排具体的工作者来承担。即“一个萝卜一个坑”,无论何时在某个岗位上出现了工作的失误都能迅速且准确地找到责任人,这样可以有效地防止相关工作的不同岗位间的互相扯皮、踢皮球的现象。优良的工作流程能限制员工的主观和随意性、做事的隐蔽性,能加强相互监督促进,保证能力稍微欠缺的人选择效率最优的手段。 其五、销售和生产矛盾的焦点与改善细节。 1、产品货期。制造业企业里,销售一般会根据产品类别或客户类别,明示供需双方都默认的交货期,此交货期必须经供方公司内部各涉及部门讨论后,形成科学性、统一性、规律性的交货时间,切不能因为客户、销售、生产人员的个人因素,擅自缩短交货时间。生产部门依货期制定生产计划,并按计划生产,先接的单先计划,先计划的先生产,保证按时交货。需重做或补尾的,应加急安排。当生产产能不能满足订单计划时,生产负责人应第一时间上报公司最高领导层,采取扩充产能或外发加工或通知销售延长交货期等方式解决。 2、产品品质。当有客诉产生时,销售部门要做好在客户和生产部、品质部之间的沟通协调工作;品质部应先确认客诉是否合理,并进行原因分析,检讨品质管控方案,监督生产部按品质要求生产;生产部严格按品质要求生产,减少不合格品的发生与流出。 3、交货数量。订单型的制造企业,生产部应结合品质部统计的实际合格率,在需方订单量的基础上规律计算损耗并严格把关投入数量,要求生产工人规范生产操作以提高产品合格率;产品完成后,当有合理的超出订单量的数量,销售有义务劝导客户同价购买;数量不足订单量时,销售应和客户提前沟通,灵活掌控出货。市场型的企业,应先由公司或销售的高层预测市场占有率、销售量、库存量,确定具体的生产数量,提供给生产部门,生产部门按需量生产即可。 4、订单数量。现在很多终端客户都推行精益生产,目标实现零库存,这样多品种小批量的产品会越来越多,多品种少数量已经成趋势,这样处于供应链上游的即会同样要求下游工厂配合提供多批量小品种的原材料。上游下给下游的订单数量越多,计划越难排,计划的变动和调整越频繁;原材料的采购变动大,采购跟着疲于奔命;插单和加急订单多,影响到生产正常订单的生产;生产过程中异常情况多,影响订单的准时交付;产能总是显得非常紧张,应接不暇……此种情况,销售就应该通过客户订单管理,数据分析,作出应对策略,整合订单,制定MOQ,引导客户的需求,并重点配合优质客户发展。 5、单价或成本。需方客户会在保证产品质量和服务的前提下,会和供方进行价格谈判,而需方客户一般都会有多个供应商供选择,而最后只会选择一家供方企业,当销售和需方采购谈判不太顺利或不成功时,产品单价过高就会是需方给出的一个理由,销售往往会错误地把这笔账记到生产部的头上。一般老板比较关注的是生产成本价格、销售成本价格、指导销售价格。生产成本一般的是指生产成本单价,含直接材料成本如原材料、辅助材料、备用品/件、燃料及动力等、直接工资如生产人员的工资、补贴、其他直接支出如福利费;制造费用含折旧费、维修费、修理费及其他制造费用如办公费、差旅费、劳保费等。销售成本含销售产品的销售费用、业务费、广告费、差旅费、销售人员的工资等,销售成本价格应该是生产加上销售成本、报关的税金及附加的单价;指导销售价格是销售成本价格再加上公司的销售利润的单价,也就是销售可以报给客户的单价。若对这些成本构成很了解的销售,会把客户反应单价过高高的情况反应给成本管控部门或人员,由成本管控部门协助降低生产和销售成本。 6、沟通与协调。销售和生产大部分的误解是表达方式不恰当和沟通不顺畅所造成,作为部门与部门之间联络或对接的窗口,需要这两个岗位的人具备基本的沟通能力、语言表达能力、服务意识。销售部对销售个人的学历、从业经验、沟通技巧、谈判技巧、市场洞察力都会有明确要求,所以沟通方面不会有太大的问题。而生产部门的人员则组成成分相对复杂,学历参差不齐,个别人员甚至是存在语言表达能力和沟通能力欠佳的缺陷,所以生产部门尤其要留意窗口人员的任用。 7、培训。通过公司内部培训,来帮助员工具备高水平完成本职工作所需的知识、技能、态度、经验、智商、情商等,对于企业不断出现的各种问题,培训有时是最直接、最快速和最经济的管理解决方案,比自己摸索要快,比招聘有相同经验的新进人员更值得信任。 工作中遇到困难在所难免,只要我们本着正确的发现问题和解决问题的态度,就不会出现双方势不两立你死我活的局面。 那要看在现阶段,哪个人对公司更有价值,所以答案是“不一定”。 如果公司在开发期更吃紧,技术主管很关键,老板会把销售主管赶走;如果已经开发完毕进入销售期,那么走人的就是技术主管;如果两个人的工资都很高,老板很可能借机双开——为公司省一大笔钱! 世界比我们想象中复杂很多,谁也不能肯定这次冲突不是老板一手造成的。 没有永远的朋友,也没有永远的敌人,只有永远的利益,在老板眼里利益是最大的,其余都不重要。 之前在工作中遇到过类似问题,其实,我很想问一句,都是打工的,有什么不可以谈呢?又不是你们家的公司…… 在工作中技术主管和销售主管产生了冲突,老板会赶哪个人走?其实这需要从很多方面来分析这个事情,甚至里面牵扯到了老板自身的利益。 你要记住,这是一家私人企业,私人企业的根本目的就是为老板创造更多的利润和价值,哪个主管能为老板创造的价值更多,老板就会留下谁。 这时候就要看技术主管和销售主管谁的技术业务更好了,老板更需要哪一个人?如果两个人都需要,老板只会在从中和稀泥,让两个人保持冷静,最好是握手言和。 要是技术主管和销售部主管必须要走一个,那么老板就会全失衡里面的利弊,通过自身的利益出发来考虑事情的发展。 在一家私企里,每个人的价值不同,对单位产生的影响也不同,在老板心中的地位也不一样。 如果你在私企里干过就会知道,私企老板眼中的红人,大部分都是技术主管和销售主管,因为这两个职务掌管了私企老板的命脉,和老板收益的多少。 技术主管掌握着私企老板企业的生产与技术,如果技术主管不干了,那么所有生产估计都要停工。 有人说:技术主管不干了,可以让下面的工人干呀。说这样话的人绝对是一个小白,根本不明白技术主管在私人企业里的地位。 技术主管可以说是所有工人技术上面的领头羊,很多技术需要技术主管点头认同,才能够把工作进行下去,而技术主管的许多技术经验一般工人是学不去的,只会掌握在技术主管一个人手里。 可以说很多私人企业的老板把技术主管当成祖宗一样的供起来,最终的目的还是希望那些技术主管能够给私企老板创造更多的利润。 而营销主管也掌管了整个企业的营销,而私企老板不可能把营销主管这样有分量的位置交给一个外人的,大部分都是老板亲自担任,或者是交给自己的亲戚,同学或朋友。 打个比方来说就算你企业中的产品做的再好,如果销售不出去,放在那里就是一堆破烂。企业也不可能有任何收入,更不要说给工人发工资了。 而营销主管的人脉关系也是非常广的,没有一定的人脉关系,他不可能把老板的产品推销出去,而老板在平时依仗的就是营销。 所以说这两个人一般在私人企业里都是那些说一不二的人,甚至他们的地位要强过老板,在一般情况下,老板还要看人家的脸色行事。 在遇到事情时,私人企业的老板真能够做到绝对公正吗?那是不可能的,而私企的老板也是对人不对事的。 私企老板是否能够重用一个人?他永远看的就是,这个人给他是否能够带来巨大的利益,创造更多的价值。从来不在乎这个员工做出什么样的事情,只要不影响公司的大局,老板都会睁一只眼闭一只眼。 真遇到生产主管和销售主管产生了矛盾,老板为了展示自己的威严,绝对会雷声大雨点小,会在公众场合公开的批评这两个主管,但是事后会在底下私下安慰他们。 甚至有些老板会,会打一棒子,再给一个甜枣吃。因为这两个主管都是老板不能得罪的,除非老板有新代替他们的人选,否则只能够在两个人之间调和好言安慰。 其实生产主管和销售主管的脾气各有不一样,销售主管大部分性格比较圆滑一些,而生产主管大部分脾气比较直一些。…

    娱乐影视 2020-08-08 11:10:51
  • 一个销售主管,底薪和业务员一样,而且提成还是靠自己做业绩,且还做销售杂事你愿意吗?

    非常巧合,本人曾经就是这样一名基层销售主管。底薪跟高级别的业务员是一样的,各项业务支持,行政工作,上级考核都需要做。唯一多的一项就是部门月度按完成比的月度奖金(平均每月大概不到两千块钱,还没有做一单小业务多)。 其实销售主管没有手下优秀业务人员拿的钱多是很正常的事情。基层销售主管是从业务迈向管理岗的最重要的一步。我现在是公司的中层销售管理人员了。看你个人准备是深耕业务,还是想逐步走向管理岗位吧。 我的观点是:特别是作为销售来说,一个人身兼多职,又要开发新客户,跟进促成交,又要生产跟线和做售后服务,还要管理自己的销售团队,部门里的销售杂事很多都要自己去做,如果是这种情况,大概率他可能一件事情都做不好,既销售业绩差,团队里也管理不好,自己又劳心劳力,整天焦虑无比! 因为一个人的精力是很有限的,你这也想干,那也想干,精力太过于分散,一般到头来一件事情都难以做好,这是做事的方法规则。 你说你是销售主管,底薪却和业务员一样,提成还要靠自己去跑客户,跟进促成交后才算有业绩,部门里的销售杂事你都要去参与,如果你描述的情况属实,且作为销售主管,没有什么异于普通销售员的额外福利享受,那说白了你就是一个销售团队里的小组长,挂个主管名号而已,有名无实,如果这样的情况你已经坚持干了一年左右,公司还没有所表示,没有把你“转正”,给你加薪或者放权等,那你的公司确实做得太不厚道啦!你这样继续干下去,真是很累!主要是心累,没盼头,又太耗精力难挣到钱啊! 所以朋友,你好好评估一下,你看是否有继续留下来的必要,或者主动找自己的领导、老板谈一谈,尽力为自己争取利益,如果谈了几次,现状依然没得到质的改变,说白了,钱和权力都不到位,那你可以选择合适的机会撤或者申请调岗位,同时你要有点防人之心,自己手中跑出来的客户好好服务,做好客情关系,以防领导们把你最后一点资源给榨干后做局干掉你,与其有这样的担忧,倒不如自己先下手为强,在同行业里找好下家,做两手准备,这边谈不拢,去那边直接带客户走。毕竟人情似纸张张薄,世事如棋局局新。易涨易退山溪水,易反易复小人心,不得不防啊! 以上内容,仅是我个人的一点想法,供您参考。我是银兰,头条号主要写销售技巧、话术、案例等文章,请关注。 正常来讲,销售主管的工资最起码应包括:基本底薪、岗位津贴、个人提成、团队提成奖励等。 正常来讲,销售主管的岗位职责,主要是团队管理,考核的内容主要是团队业绩。 但凡事无绝对,中小企业的管理者,在职责上基本不会也不能这么细分。因为小公司的老板一般会明确要求主管应多做事少管理,选择的销售主管也都是冲锋陷阵型,而且绝大部分的老板会要求主管个人的业绩几乎要占到团队业绩一半以上。 这种要求其实也可以理解,毕竟在企业发展阶段,企业最主要的工作就是:销售。只有销售可以产生利润,其他都是成本,包括管理。 题主所说的情况,确实罕见。我尝试这样分析一下老板的意图: 首先,这个销售主管在被提拔起来前,个人业绩优异,老板也就是因为这点才让他做主管。但业绩好不见得会管理,因为之前没有任何管理经验,自己业绩好也不一定能把团队的业绩带好,所以老板要给这个销售主管一定的学习期、考察期,等团队发展大了,销售主管的管理能力也有了,待遇方面自然会重新谈。其实做老板的心里肯定有数,一个优秀的管理人才很难得,不谈利益,有能力的人自然会离开另谋高就。 不知道这个分析你觉得合理吗? 首先就这个问题的问法来作答,肯定是没人愿意做这个主管,这算哪门子主管。 如果你之前不是销售主管,那你就上,简历上面会好看一点,也会给你接下来的跳槽增加资本。 如果你之前已经有销售主管岗位经验,那就看平台的差别,是大平台还是小平台,不过按照你这样情况,正儿八经的平台不会出现这种恶心的事情,看你自己选择吧…… 不抽小业务员的点子,那搞毛线!一般企业员工又不是公务员,职位没意义!当然大的企业职务高可以搞很多灰色收入!那还是有搞头!

    娱乐影视 2020-04-11 16:15:34
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